Deze maand een andere column. Ik kwam Saar tegen en laat haar graag deze maand aan het woord, ik vind haar namelijk een inspirerend ondernemer. We leven ondertussen in 2035 en zij vertelde me haar ondernemersreis van afgelopen jaren.
„Ik ben dus Saar en mede-directeur van SasGroFlowers BV. Met het directieteam sturen we ons bedrijf aan van 125 ha snijbloemen met locaties in Aalsmeer, het Westland en de Bommelerwaard. We zijn een bedrijf dat oorspronkelijk uit 17 familiebedrijven bestond. We hebben een prachtig bedrijf waarbij we klimaatneutrale bloemen produceren voor onze eindklanten in Europa. Samen met onze internationale partnerbedrijven in Afrika en Midden-Amerika leveren we jaarrond bij onze vaste ketenpartners 50% van het snijbloemenschap. De overige 50% van het schap wordt door een ander telersconsortium ingevuld. Onze vaste ketenpartners zijn vijf grote Europese retailers van Noordwest-Europa waarmee we na jaren van tenderen zijn gekomen tot een wederkerige ketensamenwerking. We produceren data gedreven en AI helpt ons nog ieder jaar betere producten just-in-time in het schap te krijgen. Onze retailklanten worden hierdoor ontzorgd en promoten het bloemenschap al jaren samen met ons.
Gelukkig is bloemenschaamte geen waarheid voor ons afzetmodel geworden. Ik ben ook blij dat we als bedrijf in 2030 zonder impact op milieu en zonder inzet van fossiele energie onze bloemen zijn gaan produceren. Bedrijven die de ambitie op 2035 of later hebben gesteld, bestaan grotendeels niet meer. Wanneer ik daarop terugkijk waren de jaren 2025-2030 moeilijke, maar ook mooie jaren. Lef tonen en investeren in verduurzaming zoals geothermie, warmtepompen, warmte-koude opslag en CO2-capturing was gewoon bijzonder lastig omdat je niet wist of de innovatie zich ging terugbetalen. De netcongestie maakte de besluitvorming moeilijk. Tot slot hadden veel tuinbouwondernemers niet dezelfde strategische agenda dan wij. Dat maakte het evenmin gemakkelijk. De bedrijven die afgewacht hebben, moesten vanwege maatschappelijke druk uiteindelijk de sleutel van hun bedrijf aan iemand anders geven. Niemand kon zich voorstellen dat het zo ver kon komen. En wat ik toen nog niet kon bedenken, is dat energielevering aan de nabij gelegen stad en dorpen een stabiele factor onder ons bedrijfsmodel is geworden. Energietransitie is achteraf bij ons een grote kans gebleken.
Het productievacuüm van versnelde stoppers dat toen ontstond, gaf wel net dat laatste zetje om met onze retailpartners tot echte wederkerige vraaggestuurde ketenafspraken te komen. Overigens hadden we ze ook hard nodig om onze duurzame inspanningen echt betaald te krijgen, niet onbelangrijk. Ons assortiment heeft zich in de tijd versneld aangepast, onze retailpartners bepalen samen met ons wanneer we wat en op welk moment telen. Ook bepalen we samen wanneer en hoe de boeketten en bloemstukken binnen ons eigen distributiecentrum worden klaargemaakt. Hiervoor hebben wij een handelspartij overgenomen die ons met hun kennis enorm heeft geholpen deze ketenhandelingen in eigen beheer te nemen. Ik kan nu wel zeggen dat we door al deze investeringen en aanpassingen nog meer zijn gaan ‘meekleuren’ met de seizoenen. Gele bloemen met Pasen en rood met Kerst of Valentijn. Het koopgedrag van de consument is in de tien jaar nauwelijks veranderd. Dat is misschien wel de enige constante in het bedrijfsmodel. Of misschien ook wel niet, door te luisteren naar de kritische consument zijn we in beweging gekomen om versneld ons bedrijfsmodel aan te passen. Daardoor hebben op tijd geschakeld en hebben we nu een toekomstvast bedrijfs- en verdienmodel.”
